BIOGRAFIA DE: KENICHI OHMAE

DATOS DEL AUTOR
Kenichi Ohmae nació en la isla de Kyushu en el año 1943; actualmente reside en Yokohama con su esposa e hijos.
Kenichi Ohmae es uno de los estrategas de negocios y corporativos más destacados, es autor de más de 100 libros, entre los que se cuentan The Mind of the Strategist, The Borderless World, The End of the Nation State y The Invisible Continent. Después de doctorarse en ingeniería nuclear en el MIT y trabajar como ingeniero senior de diseño para Hitachi, se incorporó a McKinsey & Company, donde llegó a convertirse en socio mayoritario, dirigiendo las operaciones de la empresa en Japón y el Pacífico asiático. Actualmente, Ohmae dirige diversas compañías fundadas por él, como Business Breakthrough (una plataforma de educación a distancia para la enseñanza de la dirección de empresas), EveryD.com (una plataforma de entrega de productos de consumo con servicio en línea y presencia física) y Dalian Neusoft Information Services (una plataforma de subcontratación de procesos de negocios para captura de datos en lenguajes de doble byte). Ohmae es Chancellor`s Professor de Política Pública en la UCLA; Profesor Visitante Distinguido de la Universidad de Corea, y Profesor Emérito en Ewha Women`s University de Corea. También es Trustee y Profesor Adjunto de la Bond University de Australia, así como Decano de la Kenichi Ohmae Graduate School of Management de la BBT University de Japón. En septiembre de 2002 fue nombrado asesor de la provincia de Liaoning y de la Ciudad de Tianjin, en China.



Análisis el punto de partida.
El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. Al enfrentarse a problemas o situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivas, para descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas, usando un pensamiento no lineal.
El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis racional y de una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.
La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto critico de la situación .
El planteamiento de un problema deba orientarse a la obtención de una posible solución, de esta forma el análisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. Si las preguntas adecuadas se formulan orientándolas hacia una solución, y se realiza los análisis apropiados, lo más seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegara más fácilmente a un veredicto bien definido. Cuando los problemas se definen mal o se entienden confusamente, la mente con precisión.
El método que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de abstracción incluye:
Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una compañía se encuentra en desventaja con respecto a sus rivales .
Clasificar estos puntos en fenómenos concretos
Agruparlos a través de un denominador común.
Se examina cada grupo como unidad (abstracción).
Se determina el enfoque concreto y especifica la acción.
Como son raras las personas que poseen el poder instintivo de detectar los puntos críticos; el problema o asunto puede dividirse en uno o más sub.-asuntos, este proceso se repite varias veces hasta que cada asunto individual sea manejable a nivel humano y se puedan detectar los puntos críticos (este proceso tiene gran semejanza con los métodos que se utilizan en la programación de computadoras y en los árboles de decisión)
Cuando una empresa posee problemas estos se reflejan en la reducción de utilidades ( o del potencial de futuras utilidades); si se reconoce la gravedad de los síntomas , la alta dirección de la empresa deseara probar cual es la causa del problema .Para esto se podrá utilizar un diagrama de utilidades.
Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en conocimientos o análisis fragmentarios; la formula más confiable para obtener éxito es combinar complementariamente el método analítico con la elasticidad mental llamada pensamiento estratégico.


Búsqueda de iniciativas agresivas :
Las armas del estratega son el pensamiento táctico, la consistencia, y la coherencia, con estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un método para aclarar la confusión y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compañía a las actuales dificultades.
Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas muy drásticas, el primer paso consiste en postular que la compañía debe haber llegado a sus actual estado de estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave de éxito para un producto o mercado dado, luego se realiza un minucioso análisis para ver si se han mantenido los F.C.E. en la realidad desafiando el sentido común de la industria; los resultados de este tipo de cambio en la dirección del pensamiento estratégico pueden ser espectaculares


Estrategias basadas en la corporación
Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.
Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.


Toma de decisiones a futuro: siempre deben cumplirse cinco pasos en la toma de decisiones.
Definición con claridad del dominio del negocio (misión y objetivos)
Construcción del escenario estratégico (las fuerzas en pugna en el ámbito del negocio deben extrapolarse el futuro, y se debe establecer una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores probabilidades de aparecer).
Confrontación frente a las opciones criticas (de todas las opciones estratégicas solo unas cuantas pueden elegirse, una vez hecha la selección deben desplegarse con audacia y temeridad el personal, la tecnología y el dinero).
Una medición realista del progreso (la estrategia de la compañía deberá desarrollarse de acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo de recursos, en vez de saturarse).
Ceñirse a lo elemental (la dirección deberá apegarse a los supuestos básicos que respalde la selección estratégica original en tanto sigan siendo validos. Pero si las situaciones cambiantes lo demanden, deberá estar preparada para modificar hasta el propio rumbo de la empresa).

Algunas de las corporaciones Japonesas mas famosas solicitan con regularidad su ayuda para establecer estrategias de competencias; su accesoria tiene además una fuerte demanda por parte de compañías multinacionales Norteamericanas y Europeas.